مشارکت (درگیری فعالانه) در ایمنی: مسئله انگیزه نیست، مسئله شرایط است!

نویسنده: دکتر مجید علی­زاده
AI-based EHS & Sustainability Architect, Brain and Behavior Researcher
منبع الهام: مقاله ای از شاون گالووی بازنویسی و توسعۀ بومی برای صنعت

 

چرا مشارکت در ایمنی، با وجود همه آموزش­ها، همچنان پایین است؟

در بسیاری از سازمان­ها، وقتی نرخ گزارش شبه حوادث کاهش می­یابد، پیشنهادات بهبود ایمنی کمرنگ می­شود یا تمکین از دستورالعمل­ها سطحی می­گردد، اولین واکنش مدیران این است:

نیروها بی­تفاوت شده­اند. باید انگیزه­شان را بالا ببریم.

سپس کارزارهای انگیزشی آغاز می­شود: پوسترهای رنگی، جلسات پرشور، پاداش برای گزارش­دهی، تهدید به تنبیه و حتی دوره­های آموزشی فشرده. اما نتایج معمولاً پایدار نیست و پس از مدتی، همه چیز به روال قبل بازمی­گردد. چرا؟

پاسخ در یک نکتۀ کلیدی نهفته است که شاون گالووی، متخصص رفتار ایمنی، به زیبایی بیان می­کند:

مشارکت، مسئلۀ انگیزه نیست؛ مسئلۀ شرایط است.

 

مغالطه رایج: “اگر اهمیت را بفهمند، مشارکت می­کنند“

وقتی مدیران می­گویند «به مشارکت بهتر نیاز داریم»، معمولاً منظورشان این است: «باید کارکنان بیشتر دغدغه و احساس مسئولیت داشته باشند».

اما متخصصان روانشناسی کار می­دانند که مشارکتِ پایدار، به ندرت ناشی از کمبود انگیزه است. در اغلب موارد، کارکنان تلاش اختیاری خود را دریغ می کنند زیرا:

·        ابراز نظر همراه با ریسک به نظر می­رسد (ترس از پیامدهای منفی).

·        رفع مشکلات بی­فایده جلوه می­کند (چون تغییری ایجاد نمی­شود).

·        به خاطر اشتباهِ یک نفر، همه با قوانین و دستورالعمل­های بیشتر تنبیه می­شوند (سیستمِ تنبیه جمعی).

این سه عامل، در روانشناسی کار به عنوان بازدارنده­های اصلی رفتار ایمن شناخته می­شوند. بیایید هرکدام را با دقت بیشتری واکاوی کنیم.

 

سه بازدارنده اصلی مشارکت در ایمنی (از منظر روانشناسی شناختی و سازمانی)

۱. ترس؛ فعالسازی سیستم بازدارندگی رفتاری (BIS)

در مغز انسان، دو سیستم تصمیم گیری اصلی وجود دارد:

• BAS (سیستم فعال­سازی رفتار) : برای کسب پاداش و پیشرفت.
• BIS (سیستم بازدارندگی رفتار) : برای اجتناب از تهدید، تنبیه و خطر.

وقتی کارگر بداند که گزارش یک شبه حادثه ممکن است به سرزنش، اخطار کتبی، انگ اجتماعی یا حتی کاهش امتیاز عملکردی منجر شود، سیستم BIS او کاملاً فعال می­گردد. در این حالت، اولویت مغز «بقا» و «اجتناب از تنبیه» است، نه «مشارکت و بهبود».

نتیجه چنین فضایی چیست؟

کارگر تبدیل می­شود به یک ناظر منفعل که فقط از اشتباه کردن فرار می­کند؛ نه کسی که فعالانه به دنبال شناسایی و رفع خطرات باشد.

راهکار روانشناختی: ایجاد ایمنی روانشناختی (Psychological Safety) بر اساس مدل ایمنی ادموندسون. یعنی کارگر باید بداند که:

–        گزارش خطا، نه تنها تنبیه ندارد، بلکه به عنوان رفتار شهروندی سازمانی ارزشگذاری می­شود.

–        هدف از گزارش­دهی، «یادگیری» است، نه «سرزنش».

–        اشتباهات انسانی، به عنوان فرصتی برای بهبود سیستم دیده می­شوند، نه مدرکی برای تنبیه فرد.

۲. اصطکاک؛ بار شناختی و خستگی تصمیم گیری

اصطکاک یعنی مسیر درست (ایمن)، سخت، زمانبر، پیچیده و پرمشقت است. از نگاه روانشناسی شناختی، هر تصمیم گیری نیازمند منابع ذهنی (Cognitive Resources) است. وقتی کارگر برای استفاده از یک تجهیز ایمنی باید:

• ۵ دقیقه پیاده روی کند تا آن را از انبار بیاورد.
• قفل را باز کند و فرم تحویل را پر کند.
• کلاه یا هارنس را پیدا کند و پس از استفاده بازگرداند.

این یعنی:

• بار شناختی اضافی (باید مراحل متعدد را به خاطر بسپارد).
• هزینه فرصت (زمانی که می­توانست صرف تولید کند).
• خستگی تصمیم گیری (Decision Fatigue) : در پایان شیفت، مغز خسته، مسیر کوتاهتر و راحتتر را انتخاب می­کند، حتی اگر خطرناکتر باشد.

راهکار روانشناختی: مهندسی رفتار از طریق کاهش اصطکاک شناختی:

• تجهیزات ایمنی را در نقطه مصرف در دسترس قرار دهید (نزدیک­سازی فیزیکی).
• رویه­ها را ساده، بصری و کم مرحله کنید (طراحی مبتنی بر شهود).
• از پیش­فرض های ایمن استفاده کنید؛ یعنی دستگاه­ها به گونه­ای طراحی شوند که بدون فعالسازی قفل­های ایمنی، اصلاً روشن نشوند.

این همان چیزی است که در روانشناسی اقتصاد رفتاری، معماری انتخاب (Choice Architecture) نامیده می­شود؛ یعنی مسیر ایمن را به مسیر کم­دردسر و پیش­فرض تبدیل کنید.

 

۳. بیفایده­گی؛ شکاف بین تلاش و پیامد (Effort-Reward Gap)

یکی از قویترین پیش­بینی­کننده­های فرسودگی شغلی در روانشناسی کار، نابرابری تلاش-پاداش است. وقتی کارگر می­بیند که:

• فرم ۲۰ صفحه­ای بازرسی را با دقت پر می­کند.
• پیشنهاد اصلاحی میدهد.
• شبه حادثه را گزارش میکند.

اما هیچ تغییری در فرایند رخ نمی­دهد، پاسخ رسمی دریافت نمی­کند یا پیشنهادش در بایگانی خاک می­خورد، چه اتفاقی در روان او می­افتد؟

• درماندگی آموخته­شده (Learned Helplessness) : باور می­کند تلاشش بی­فایده است، پس دست می­کشد.
• بدبینی سازمانی (Organizational Cynicism) : باور پیدا می­کند که همه چیز ظاهری و نمایشی است و سیستم ایمنی فقط برای رعایت الزامات قانونی طراحی شده، نه برای حفاظت واقعی از نیروی انسانی.

راهکار روانشناختی: ایجاد حلقه بازخورد سریع (Rapid Feedback Loop) :

• پیشنهادات ایمنی را حداکثر تا ۴۸ ساعت بررسی و پاسخ دهید.
• حتی اگر پیشنهادی قابل اجرا نبود، دلیل آن را به صورت شفاف و محترمانه توضیح دهید.
• تغییراتی که بر اساس بازخورد کارگران اعمال می شود، با نام آنها و به صورت عمومی اعلام کنید تا تأثیرشان دیده شود.
• یک سامانه ساده پیگیری وضعیت پیشنهادات راه اندازی کنید تا کارگر بداند پیشنهادش در چه مرحله­ای است.

این اقدامات، نیاز روانشناختی به اثربخشی شخصی (Personal Efficacy) را ارضا میکنند؛ کارگر احساس میکند که صدای او تأثیرگذار است و مشارکتش معنا دارد.

 

چرا «توانمندسازی» بر «انگیزش» مقدم است؟

در روانشناسی کار، توانمندسازی روانشناختی (Psychological Empowerment) چهار مؤلفه اساسی دارد (بر اساس مدل Thomas & Velthouse, 1990):

پیامد کمبود آن	تعریف	مؤلفه
بی­تفاوتی و انجامِ صوریِ وظایف.	کاری که انجام می­دهم، برای من و سازمان ارزش دارد.	معناداری  (Meaning)
اضطراب، اجتناب از مسئولیت و واگذاری اشتباه به دیگران.	به توانایی­های خود برای انجام موفقیت آمیز کار ایمان دارم و ابزار آن در اختیارم است.	احساس شایستگی (Sense of Competence)
مقاومت غیرفعال، انجام حداقلیِ وظایف و عدم ابتکار.	در روش انجام کار، اختیار و انعطاف دارم، نه اینکه فقط مجری دستور باشم.	خودمختاری (Autonomy)
درماندگی آموخته شده، کناره گیری روانی و بدبینی.	می­دانم کار من تغییری در سیستم ایجاد می­کند و دیده می­شود.	تأثیرگذاری (Impact)

 

وقتی این چهار مؤلفه فراهم نباشند، هرگونه تلاش برای «برانگیختن» کارکنان، مانند ریختن آب در سبدی سوراخ است. ابتدا باید شرایط توانمندساز را طراحی کنیم، سپس انتظار مشارکتِ داوطلبانه و پایدار داشته باشیم.

 

سؤال کلیدی که این هفته بپرسیم

به جای اینکه بپرسیم: “چطور به کارگران انگیزه دهیم؟“
از تیم خود بپرسیم:

“چه چیزی باعث می­شود انتخابِ ایمن، انتخابِ آسان نباشد؟“

 

این سؤال، از نظر روانشناسی سه کارکرد حیاتی دارد:

• بازتعریف مسئله: مشکل را از «کارگر بی­انگیزه» به «سیستم بازدارنده» تغییر می­دهد و باعث می­شود مدیران به جای سرزنش افراد، به طراحی فرایندها توجه کنند.
• جلب مشارکت: کارگر را از یک مخاطب منفعل به یک هم طراح فعال تبدیل می­کند و نیاز به خودمختاری را ارضا می­نماید.
• کاهش مقاومت: به جای دستور دادن، درخواست مشورت می­کند که باعث افزایش اعتماد و تعهد می­شود.

نحوه پرسش اصولی (با رویکرد گفتگوی انگیزشی):

• از نظر شما، چه موانعی امروز باعث می­شود که ایمن­ترین راه، ساده­ترین راه نباشد؟
• اگر فقط یک مانع را می­توانستید بردارید، کدام را انتخاب می­کردید و چرا؟
• چه چیزی باعث می­شود گاهی راه ایمن را کنار بگذارید و راه سریعتر را انتخاب کنید؟

سپس، سریعاً یک مانع قابل حل را بردارید. این اقدام، از نظر روانشناسی، اعتماد سازمانی را به شدت افزایش می­دهد، زیرا کارگر می­بیند که:

• حرفش شنیده شده است (نیاز به وابستگی مثبت ارضا می­شود).
• تأثیر داشته است (نیاز به تأثیرگذاری ارضا می­شود).
• تغییر واقعی رخ داده است (شکستن چرخه درماندگی آموخته­شده).

 

تفاوت ظریف اما حیاتی: صلاحیت یا شایستگی؟

در متون تخصصی روانشناسی کار و مدیریت منابع انسانی، تفاوت این دو واژه بسیار مهم است:

کاربرد در ایمنی	تعریف	واژه
کارگر برای کار در ارتفاع صلاحیت دارد یعنی گواهینامه کار در ارتفاع را گذرانده و تجهیزات را بلد است.	تواناییِ اثبات شده برای انجام یک وظیفه، بر اساس معیارهای عینی، قابل اندازه گیری و از پیش تعیین شده (مثل گواهینامه و آزمون).	صلاحیت Competence
سرپرست در مواجهه با شرایط بحرانی، شایستگی تصمیم گیری ایمن دارد، یعنی نه تنها روش را بلد است، بلکه در شرایط غیرمنتظره، بهترین قضاوت را انجام می­دهد.	ترکیبی از دانش، مهارت، نگرش، انگیزه و ویژگی­های شخصیتی که فرد را برای انجام مؤثر یک نقش در شرایط پیچیده توانمند می­سازد.	شایستگی Competency

 

 

چک لیست عملی برای متخصصان ایمنی (اقدام این هفته)

بر اساس همه آنچه گفته شد، گام­های عملی زیر را برای ایجاد مشارکت واقعی در ایمنی پیشنهاد می­کنم:

هدف روانشناختی	اقدام عملی	گام
شناسایی نقطه درد	یک فرایند ایمنی را انتخاب کنید که بیشترین شکایت یا کمترین تمکین را دارد.	۱
فعال سازی مشارکت و خودمختاری	با ۳ تا ۵ کارگر درگیر در آن فرایند، مصاحبه کوتاه کنید و سؤال اصلی را بپرسید.	۲
شکستن درماندگی آموختهشده	حداقل یک مانع شناسایی شده را حداکثر تا ۴۸ ساعت آینده حذف یا اصلاح کنید.	۳
ارضای نیاز به تأثیرگذاری	نتیجه را به کل تیم اعلام کنید و بگویید: این تغییر بر اساس پیشنهاد شما انجام شد.	۴
ایجاد حلقه بازخورد مثبت	تأثیر آن را بر رفتار و مشارکت طی ۲ هفته اندازه گیری کنید (مثلاً تعداد گزارشها، پیشنهادات یا تمکین).	۵

 

جمعبندی نهایی: از انگیزش تا طراحی شرایط

 

نیروی انسانی مانند نهالی است که اگر خاکش سفت، خشک و سنگی باشد، هرچقدر هم به آن آب انگیزه بپاشیم، رشد نمی­کند. ابتدا باید خاک شرایط را نرم، مرطوب و غنی کنیم؛ آنگاه مشارکت، خودبه خود جوانه میزند.

این نه یک توصیه اخلاقی، که یک قانون روانشناختی و زیست شناختی است. مغز انسان برای بقا و رشد، به امنیت، سادگی و معناداری نیاز دارد. وقتی این سه شرط فراهم شود، انگیزه درونی جایگزین انگیزه بیرونی می­گردد و کارکنان نه از روی ترس یا طمع، بلکه از روی تعهد و مالکیت، ایمن­ترین رفتار را انتخاب می­کنند.

 

پس به جای این سؤال که:

چطور کارکنان را به مشارکت واداریم؟

این سؤال را بپرسیم:

چطور شرایط را طوری طراحی کنیم که مشارکت ایمن، طبیعی­ترین، آسان­ترین و پرمعناترین رفتار باشد؟

پاسخ به این سؤال، درِ فرهنگ ایمنی پایدار را به روی هر سازمانی خواهد گشود.

 

نکته پایانی برای متخصصان EHS:

هفته آینده، همین یک سؤال را از تیم خود بپرسید، یک مانع را بردارید و نتیجه را مستند کنید. خواهید دید که با حذف یک مانع کوچک، چه تغییرات بزرگی در نگرش، رفتار و مشارکت ایجاد می­شود. این همان نقطۀ شروعی است که اعتماد و تعهد واقعی را می­سازد.